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专访陈绍鹏刘军:中国经验如何复制到新兴市场

2020/3/24 0:53:45  来源:中国新闻网 

媒体来源:新浪科技 科技时代_专访陈绍鹏刘军:中国经验如何复制到新兴市场

图为联想陈绍鹏(左)及刘军(右)接受新浪科技专访

  新浪科技讯 4月2日下午消息,联想集团新兴市场集团总裁陈绍鹏及Idea产品集团总裁刘军2日下午接受了新浪科技的专访,他们详细阐述了将如何复制联想在中国市场的成功经验到其他新兴市场国家。

  以下为专访实录:

  主持人:今天借着很好的机会,我们四家大网站在一起跟联想交流一下产品这方面的业务。那咱们现在开始吧。

  提问:非常荣幸第一个提问。我有一个问题想先问一下绍鹏。3月25日联想业务产品架构调整之后,您可能已经通领了所有新兴市场的国家。我想知道下一步您对新兴使臣的目标、日期和详细规划,以及将采取什么样的战略战术?

  陈绍鹏:这个问题很复杂。应该说确实,我们这次架构调整前端成立的两个业务集团,新兴市场业务集团和成熟市场业务集团。成熟市场业务集团是按照业务,市场的属性区分的。我的这个集团有155个国家,非常大,跨了无数个市区,应该是疆域很大的土地。而且市场都是新增经济体,增长比较快,市场前景还是比较看好的。

  现在我们总体上设定了这样的一个目标,因为大家知道中国是市场第一,已经12年了,我们希望继续加强我们的领导地位。其他的海外的新兴市场呢,我们希望从今天的第五位、第六位上升成市场的至少前三名,在未来的一段时间里,未来的三年、四年左右,这是一个初步设定的比较稳健的发展目标。希望整个把中国加起来的新兴市场,联想是绝对的No.1,这是一个绝对的目标,非常有挑战。这个目标激励着我们的联想同仁去取得成功。

  我们这个业务战略刚才已经提到了,最重要的是保证中国的市场领导地位。因为大家看到,虽然新兴市场增长很快,但是新兴市场这个大饼里面,中国占了最大的一块,如果中国做的不好的话,可能新兴市场总体的表现不太好。虽然我管了155个国家,但是我放了很大的精力在中国,希望给中国创造更大的价值,而且进一步彰显我们的国际地位,让中国依然做的非常的亮丽。其他的地方做的事情刚才跟元庆讲到的有相似之处,第一是把这个模式做一个梳理,总体来说,我们在新兴市场国家的业务模式过于的复杂。我们的市场地位是第五、六名这样的位置,市场份额很小。但是业务架构和摊子其实铺的是比较大的。再一个就是前后端的衔接也依然没有达到我们的期望,在速度和效率上。所以我们会快速的对端到端的业务架构和流程做一个梳理,让这个架构变得非常的清简和高效,也就是非常的快,响应市场非常的快,而且做的非常的合理,这是第一个事情,现在正在进行当中。

  第二个最重要的是把非常有竞争力的产品带到市场上去,像元庆在前面的交流中提到的,我们在这些市场上的产品覆盖率有很大的空白,我们最主要的是产品覆盖在客户市场和小部分的SMB的市场,整个的覆盖了大客户市场,加上小数的中小企业市场。而我们idea的产品进入消费市场只是刚刚开始。这是今天的一个情况,那未来我们要把这部分的产品,加上idea的产品把中小企业进行一个覆盖。而且要把消费产品从低到高进行全面的密集的布防。不但从台式机,我们也从上网本到非常高端的笔记本。那么Think的产品也会与时俱进的创新,而且特别在这些新兴市场上,刚才我们在报告上讲的,低价位段组成的比例非常的高,跟成熟的市场相比的话,所以我们一定要加强这一块的产品覆盖,这是第二个非常非常重要的战略。

  第三就是我们要去建设强大的渠道。这些新兴市场的渠道都是在初步发展之中,还没有运用的成熟,而且跟中国目前走的路,或者是以前走过的路非常的相似,我们非常希望运用中国这样的理念,给客户提供非常理想的产品和体系。而且这是一种非常高效的,专业的合作供应的体系。打造出这样的渠道体系之后,相信就能够很好的实现我们前面两个的目标。当然,我的区域的团队,我的很多团队的建设,和文化的建设也是重中之重,所以这是总体的目标和战略,希望我们能够在执行力上能做得更好,然后能够如愿的达到市场的目标,当然我们也要考虑经济危机的影响,不断调整我们的战略,完善我们的战略。

  提问:我想问一下刘军,您是负责idea产品的,这次我们的发布会是重点集中在新兴市场上重拳出击,接下来,成熟市场和新兴市场面对的群体和消费习惯也是不一样的,新兴市场那么多国家的消费习惯也是不一样的,那么怎么规划idea产品的思路,有什么样的计划,能不能分享一下?

  刘军:有一本书很有名,《世界是平的》。如果你去关注这块的发展来看,就是全体一体化的宿愿来看呢,我上任以后,在去年很重要的一点做了一件事情,就是把中国的产品线和全球的产品线整合。这样可以使得我们更加优化我们在产品开发和产品上市上的一个效率。

  确实,怎么样去平衡每个市场的个性和它的共性,这是一个很技术的活,我们希望能够力求找到最大的平衡点。目前来讲,我们的产品开发的过程中心态是向全球的市场开发,当然了,这里面会根据一些重点市场去更有针对性的做个性化、本土化的一些调整。

  我刚刚介绍了idea产品集团的时候,我们去推广一个,因为大概我们每推出一个机型,至少要包括20种语言,所以最开始的情况要花三个月的时间,比如这个产品要上市,其他的产品至少要30天以后在其他的国家上市。现在呢,我们由一个月的时间,变成一个月的时间,同步上市。这样希望我们能够提升我们整体的经营效率。

  其实联想收购IBM其中一个很重要的考虑,就是利用全球化的规模去哪怕是在中国,做一个领先的优势。其实笔记本取代台式机的过程中,也是产品全球化的过程,因为笔记本要形成一个规模,一个单一的市场很难去支撑这个过程。

  提问:我想问一下绍鹏,从年初到现在,您负责的区域一直在添加,一直在增加,我想问一下您自己觉得压力大吗?

  陈绍鹏:我想这个还是真的如您所讲的,感觉压力很大。刚才说了现在是155家,最早的时候我是负责中国,后来加了澳大利亚,又加了非洲等等一些国家,应该说挑战和压力非常的大,尤其是我们作为中国出身、中国长大的国际化的管理层,还是在适应国际化的业务管理、跨过业务的管理过程中,总体上来说是非常具有挑战性的。但是也很有信心的,这个源自于我们以前和国际化之后的这几年的历练。第一是以前我们的历练是在管理方面,第二个是我们对PC这个行业一个综合的把握,第三个就是国际化这两年让我们在跟多元合作方面,以及对外国市场的了解,外国市场和中国市场差异业务模式的相似性和差异性方面有一个非常好的了解。应该说今天带领这个团队实现一个有挑战性的目标也是非常有信心的。

  前不久也是刚刚在第一批在东盟市场和印度市场跑了一圈,感觉跟这些团队,不管是在业务战略和发展团队方面,大家都非常的融洽,虽然那些团队很年轻,但是都充满着朝气,他们渴望赢,渴望成功,他们也相信联想能够带领他们成功。对于这次的重组表现了很大的信心,这次新兴市场上也许是一次开疆扩土。

  提问:您觉得联想在新兴市场上,帮助联想扭转现在的困境您有多大的信心?

  陈绍鹏:坦率上,我们从PC业务的业务模式,到我们的产品,到我们自己在中国积累的竞争力来讲,是觉得非常有信心的。但是要把这些复制到新兴市场上去,我觉得是需要一些时间,需要梳理端到端的业务、组织和流程,而且把业务模式建立起来,尤其是要在前端建设一支非常强大的渠道销售和服务队伍,很好的服务好本地市场的客户,我觉得需要一些时间,从信心的角度来讲,我是充满信心的。

  新浪:我们的品牌定位,我们最近的宣布,说我们idea可能是在消费业务,在SMB的市场,给我们的Think带来机会,因为我们idea是一个纯消费的品牌,那么这样的改变是不是也是说我们这个品牌也要改变了,以后我们在中国市场,或者其他新兴市场也会看到idea品牌在市场上有一个很好的反应。

  刘军:这是很好的问题,idea品牌最初是来源于消费客户群的,现在确实在过去两个月里边,随着公司战略的调整,也给idea的品牌定位做了一定的调整。今天新的idea的品牌不光只在销售层面上,而且对于覆盖主流的,我们叫中小企业的客户。那么怎么样理解在中小企业的客户群里有两个品牌,有Think品牌和idea品牌,实际上这两个品牌有他不同的定位和特性。那么Think品牌强调的是它的稳定性,它的设计更加偏于企业化的设计,它更加强调它的高可靠性,包括它更加擅长于所谓的,我们叫按需定制的能力。

  那么idea的产品线更加强调的是更加时尚,更加年轻的,可能更强调更快的推出产品,产品更加出新,更擅长交易型的业务模式,也就是说在比较有限的机型配置下更快速的运作。打个比方,像汽车,Think更像奔驰,idea更像BMW,这样呢,中小企业也可以按照自己不同的喜好选择产品。

  新浪:因为我们现在要做的是端到端的梳理,这样的话,我们在渠道、用户内端的话,同样永世长化、交易型的内端?

  刘军:Think的端到端更加强调内置化,而我的端到端更加强调高速的周转,在标准的配置下能够运转的更快。所以端到端的能力是不一样的。

  提问:我有一个问题,不知道咱们两位谁回答比较合适。咱们产品集团划分之后就想,这样的划分会对原有的销售体系,和我们联想的内部组织结构会存在怎样的影响和变化?

  刘军:绍鹏是比较直接负责的是像销售和市场,那我是更加看纵向的,就是看产品线的,我们之间确实有交叉点。这个交叉点是双向的,比如在绍鹏的组里面也有人是负责Think,也有人是负责idea的,然后分别向绍鹏和我做报告。比如产品的一些运营他向我来说,比如像区域的一些市场的战略,和市场的目标的这个调整和销售,他是向绍鹏来说的,所以我们是一个互相配合,来协同作战的。

  陈绍鹏:咱们先从几大块谈,第一块可能是中国业务,我们这一次的调整可能是把中国的业务和模式复制到了海外,因为以前呢,我们的后端的体系,海外的做法和中国差异非常之大,不同的市场、不同的业务模式和架构是非常困难的,也影响了我们的业绩和表现。经过这一次的架构调整,是把中国的架构做了一些简化,然后去借鉴到海外市场去,这样中国就如鱼得水了,中国就更顺了,支持更好了,同时,海外能够用到我们在中国积累到的经验和模式。

  对于海外市场来说,有点是像久旱逢甘露的感觉。因为以前那个市场产品线覆盖的不够好,渠道也比较少,那新的产品线的加入以及我们要扩展新的渠道呢,也都是加上去,然后应该说那些组织会进行非常好的业务的扩张,对外面来说是一个很大的增强、加强和补充,所以总体上让我们的端到端的组织会更加的简便和高效,而且离市场的反应更加的快,更加符合当地市场发展的需要,让当地的团队和渠道感到我们的支持更强大,更好,所以应该说这一次把端到端的组织做的更顺畅,更加的有竞争力,有更好的速度赢取市场。

  提问:我们的联想销售体系是没有大的变化?

  陈绍鹏:中国的加强是有一些变化的,我们消费的小团队刚刚建立,Think刚刚有规模,未来,我们要把覆盖中小企业的团队和渠道极大的增强,当然不一定是增加多少人,是增强竞争力,业务模式的竞争力、产品的竞争力和消费的竞争力。那个市场的产品线覆盖之后,会让那个团队感觉到更加强大的武器供应给他们了,让他们更好的开拓市场。对于中国和海外,加强的地方都是不太一样的。


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